Прощай, самокат: как мы решили стать бюрократами

Источник — «Секрет Фирмы».

Егор Волков, основатель и генеральный директор Greensight,— о том, как легко можно угробить преуспевающий бизнес

Бизнес свой мы чуть не угробили. Хотя обороты нашей веб-студии Greensight все время росли, а клиенты постоянно прибывали, наша прибыль неумолимо таяла. Через пять долгих лет мы вошли в число ведущих продакшен-студий, доходность окончательно ушла в ноль, а меня с головой накрыла депрессия.

Я был сам не рад, что ввязался в это дело, и всерьез подумывал бросить бизнес и переквалифицироваться в фотографы, не зря ведь в свое время закончил журфак МГУ. В октябре 2013 года я понял, что больше так не могу, взял тайм-аут и уехал на Кипр, чтобы все обдумать.

Запуская свое digital-агентство, мы не предполагали, что все закончится вот так. Ведь мы намеревались построить классную фанки-компанию, основанную на простых и человечных принципах, оставив за бортом все пережитки менеджмента XX века.

К черту жесткое планирование и учет — все это только зря сжигает энергию и время. К черту правила — они только снижают мотивацию сотрудников. На дворе, слава богу, XXI век, а мы не панельные многоэтажки строим — создаем сайты.

А каждому, кто вырос в Сети, известно, что сотрудники Google разъезжают по офисам на самокатах. Говорят еще, в Кремниевой долине люди приходят на работу, когда захотят. И вся стартаперская тусовка гудит о том, как это здорово, работать из «Старбакса» в Таиланде.

Только придурки и зануды, думали мы, могут вводить дурацкие корпоративные регламенты, контролировать каждый шаг сотрудников и заставлять людей писать отчеты о том, на что они потратили свое время. «Мы ни за что не будем вести себя как придурки и бюрократы»,— решили мы, наивные романтики, запуская Greensight.

Разброд и шатание

Когда вы на дне, не остается ничего другого, как анализировать сложившуюся ситуацию и искать выход. Этим я и занялся на Кипре.

Извне наша студия выглядела вполне представительно. Мы выбились в число ведущих на своем рынке, делали качественный продукт, могли похвастаться серьезными клиентами, такими как «Спортмастер», Zurich, ПИК, «Газпром» и др. Но самому себе мне пришлось признать, что наш фанки-бизнес на деле представлял собой полный хаос, в котором было так много поводов для стресса, что для веселья уж точно не оставалось места.

Начать с того, что четыре партнера, стоявшие у истоков компании, не потрудились поделить между собой зоны ответственности. Каждый из нас работал, не покладая рук, хватаясь при этом буквально за все подряд: от управления проектами до дизайна и даже верстки сайтов. При этом каждый порой старался навязать остальным свое «правильное» видение. Это выливалась в бесконечный споры о второстепенных мелочах, вроде того как бы нам получше обустроить офис или как организовать корпоратив. Общей картиной того, куда и как движется наш бизнес, мы не располагали. Как и многие на нашем рынке, мы не думали о том, что нужна какая-то стратегия. Наша стратегия — делать отличные сайты и обеспечивать клиентам классный сервис. Чего мудрить? Это, кажется, и называется творческой атмосферой.

Как и многие студии, мы не слишком много внимания уделяли учету и финансам. Поэтому не слишком хорошо представляли, что происходит в компании.

Клиенты просили по пять-семь раз переделывать готовые проекты, что значительно растягивало сроки работы и било по нашей прибыли. Но работы было столько, что мы просто не успевали этого осознать. Хватаясь за каждое предложение о сотрудничестве, мы не пытались просчитывать заранее, какую прибыль это нам принесет. Более того, мы не знали даже и того, какие прошлые проекты принесли нам деньги, а какие породили убытки.

Работать в творческой атмосфере — это, конечно, здорово. Но со временем приходит понимание, что есть тут и минусы: отсутствие дисциплины и четких инструкций расшатывали сотрудников. Доходило до того, что они сами не могли решить простейших проблем.

Однажды мне позвонил менеджер и спросил разрешения на то, чтобы подправить пиксель в баннере

Ведерная фабрика

Многие студии работают в таком режиме годами. Разруливают проблемы по мере их поступления, полагаются на ответственность сотрудников и не утруждают себя финансовым планированием: деньги упали на счет, зарплату раздали — ну и слава богу.

Но мы поняли, что это не бизнес, а ремесло. И мы в таком режиме работать больше не хотим. Хаос допустим, когда у тебя небольшой штат и мало клиентов. Но если ты хочешь действительно серьезно зарабатывать, в нашем бизнесе нужно много клиентов.

Созданием сайтов сегодня в России занимаются сотни компаний. Это очень высококонкурентная среда с низким порогом входа, поэтому фанки-бизнес здесь обречен на гибель.

Глупо делать вручную пластмассовые ведра, когда рядом есть завод, который каждый день штампует их десятками тысяч

Солнце, море и свежий ветер сделали свое дело — я перезагрузился и понял, что нам делать. Если мы хотим выжить и перейти на новый уровень, мы должны создать фабрику по производству классных ведер. Мы должны стать теми самыми придурками и бюрократами, которые считают каждую копейку и целыми днями ковыряются в отчетах.

Предпринимательство влечет за собой не только смену социального статуса, но и обязательную смену парадигмы мировосприятия. Наша ошибка состояла в том, что, создав Greensight, мы превратились бизнесменов, но сохранили мышление наемных работников.

Вместо того чтобы фокусироваться на эффективности организации труда и прибыли, мы смотрели на бизнес как обыватели, которых прежде всего интересуют фанковость и комфорт. За это и поплатились.

Удовольствие точно в срок

Когда я вернулся в Москву, мы взялись за реформы. Оказалось, что каждый из партнеров пришел к похожим выводам. Оставалось только понять, как избавиться от хаоса.

Мы начали с того, что разобрались в отношениях компаньонов. Взаимное доверие и сонастройка — вот прежде всего чего нам так не хватало раньше. Мы поделили между собой зоны ответственности и договорились не лезть в неподконтрольные сферы. После этого мы поняли, как много драгоценного времени раньше разбазаривали впустую.

Мы обязали сотрудников регулярно ходить в офис, ввели фиксированные графики и регламенты работы. Но главное — заставили менеджеров фокусироваться на рентабельности. Раньше менеджеры даже не знали экономику своих проектов. Их главной обязанностью было вести проекты так, чтобы клиент в итоге оказывался доволен.

Удовлетворение клиента, конечно, важно. Но для бизнеса еще и важно, чтобы мы достигали его в разумные сроки и при контролируемых издержках, иначе студия просто не заработает своих денег. Теперь менеджеры просчитывают прибыльность проектов, за которые берутся. Их прямая обязанность — следить, чтобы сбои в рабочем процессе ее не снижали. Если проект не приносит прибыли, то ни менеджер, ни исполнители не получают за него премий. Кроме того, на бонусы сотрудников влияет и общая рентабельность студии.

Появилось у нас и полноценное планирование: утром каждому сотруднику поступают задачи, он решает сам, сколько времени займет работа по каждой из них. Эта цифра фиксируется. Когда работа готова, сотрудник загружает результат и отмечает, сколько времени в действительности заняла работа.

Чтобы осуществить это все, мы через скрипты собираем статистику из разных систем. Все цифры подгружаются в таблицы, где можно проследить эффективность каждого сотрудника и прибыльность любого проекта. Это позволяет нам контролировать свои финансовые потоки. Мы видим весь бизнес практически насквозь и можем заранее предугадать возникновение финансовых проблем — и принять меры.

Пять лет назад, начиная бизнес, я не понимал, что для предпринимателя вот это и есть настоящий фан.

Вольная пятница

Конечно, не всем у нас понравились перемены. Мы работаем в Зеленограде, откуда люди и так постоянно норовят сбежать в Москву, а тут еще мы всех отчитываться заставили и развели всякую бюрократию.

От нас уходили хорошие менеджеры и талантливые дизайнеры. Но мы научились не переживать по этому поводу, потому что, как ни странно, бизнес от этого зачастую только шел в гору

За последний год наша выручка выросла вдвое, что еще важнее, появилась стабильная прибыль. О том, чтобы бросить компанию, теперь никто уже и не заикается. Я нашел время и для фотографии, но теперь рассматриваю ее только в качестве хобби.

Начиная, мы хотели бороться против системы. А теперь мы видим свою миссию в том, чтобы ее создавать. И если вы хотите заниматься своим делом, подумайте дважды, что вас по-настоящему мотивирует: желание строить бизнес или иллюзорные мечты о предпринимательской вольнице?

Читая про самокаты, настольный футбол и разные вольности, не стоит обманываться: даже в компаниях Долины все это уживается с дисциплиной, субординацией и четкими регламентами. Мы как-то забываем, что эти качества глубоко укоренены в западной культуре. В США и Европе в отличие от России никому не придет в голову переносить встречу в самый последний момент, и там как-то не принято нарушать обязательства. Поэтому крупные западные компании и даже стартапы могут позволить себе привносить в бизнес фанки-элементы, чтобы разнообразить свой корпоративный быт и выиграть конкуренцию за таланты.

Кто знает, может, и мы когда-нибудь дорастем до того, чтобы учредить в Greensight вольную пятницу.

Автор — Егор Волков, генеральный директор Greensight.